Корпоративно-культурный тур (2/3)

Про Zappos

Про Zappos написано уже столько, что, наверное, лишним будет писать что-то еще. Если вы ничего про них не слышали, то я даже вам немного завидую. Поэтому буквально пара вещей, которые показались мне интересными:

  1. Такого бардака, кислотного (!) бардака, прямо как в фильме «Страх и ненависть в Лас-Вегасе» я в офисах никогда не видел. По некоторой иронии они находятся в Лас-Вегасе. Я не думаю, что это полностью случайно или полностью намеренно. Надпись на стене: «Воображение — единственное оружие в борьбе с реальностью». Чую я, что не единственное.

  2. Нет, в компании не совсем холократия. Изобретатель холократии, Брайан Робертсон, их не сертифицировал. Они начали когда-то с ней возиться, но в итоге сделали что-то свое, по мотивам. Оно, очевидно, как-то работает: Большой Брат Амазон, их единственный акционер, не позволил бы им совсем уж все развалить. Судя по всему, дела у них идут неплохо.

  3. Нет, это не плоская компания. Они говорят: «У нас есть иерархия, мы просто не пирамида, а конус». Видимо, имеются в виду вложенные круги. Впрочем, ни одна из компаний не плоская. Иерархия есть везде, она просто неформальная. Даже если нет начальников, есть старшие товарищи. Плоха ведь не иерархия сама по себе, плохо лишать людей свободы в принятии решений.

  4. Я спросил, какой тут самый главный коммуникационный навык и мне сказали: «интеграция». В смысле, умение интегрировать разные точки зрения, решать конфликты. Как я могу решить проблему, чтобы это не создало новых проблем? Никакого тренинга по интеграции у них нет. Не уверен, что это коммуникативный навык, но ок. Интеграция. Хм.

Полезные ссылки:

https://secretmag.ru/trends/players/zappos.htm
https://hbr.org/ideacast/2016/07/the-zappos-holacracy-experiment.html

Про Morning Star

Про эта компания не так знаменита, как Zappos — а зря. Это одна из старейших самоуправляемых компаний, она основана в страшно далеком 1970-м году. С тех пор люди в ней все делают сами почти без руководства. На крайний случай в компании есть один менеджер — он же владелец — но он почти никогда ничего не менеджит. Компания основана всего на двух принципах:

  1. Никто не может принуждать другого человека к чему-либо силой или давлением
  2. Обещания должны выполняться

Компания, на секундочку, занимается выращиванием и переработкой томатов. Если есть какой-то максимально негламурный бизнес — это он. Сотрудников несколько сотен, в сезон уборки — несколько тысяч.

Каждый сотрудник, приходящий в компанию, попадает в одну из функциональных бизнес-единиц, в маркетинг, скажем. Ему дается некоторое время на адаптацию, после чего он пишет личную миссию, где говорится, за что в команде он отвечает. Это такое публичное обещание, которое он дает коллегам. После этого он просто работает сам. У него есть какой-то KPI, по нему он видит, хорошо ли работает. Если ему нужно сделать что-то новое — он это делает и не обязан это ни с кем согласовывать.

Если действия кому-то мешают, они обсуждаются. Если кто-то плохо работает или делает что-то не то, если возникает конфликт и договориться не получается, то приглашают стороннего судью, которому обе стороны доверяют. Судья не выносит решения, он просто рекомендует. Если конфликт не разрешен и здесь, собирается конфликтная комиссия. Она тоже не решает, только рекомендует. Если стороны и тут не договариваются, то это эскалируется до того самого единственного менеджера, но когда такое было последний раз, никто не помнит. Обычно все разруливается ниже. Если кого-то хочет кого-то уволить, то он должен подойти к этому человеку и попросить его уволиться. Дальше все по той же процедуре.

Для синхронизации используются еженедельные встречи. Большие проекты обсуждаются в группах со всеми заинтересованными сторонами, иногда подолгу. Говорят, что это может быть сложно интровертам. Как интроверт со стажем, могу заявить, что я совершенно не против разговаривать по делу. Бессмысленная болтовня и борьба за власть — выбешивает.

Здесь этого нет, потому что никаких менеджеров нет, соответственно, нет офисной политики и бесконечных «согласований». Менеджерского фонда оплаты труда тоже нет. Вместо этого есть очень много свободы делать текущую работу хорошо и улучшать процессы, когда требуется.

Бюджетирования как такового нет, если кому-то нужны деньги, он их тратит. Книги прозрачны, у каждого бизнес-юнита есть свой баланс прибылей и убытков, все расходы очень хорошо видны. Если у кого-то есть возражение по поводу какой-то траты, это обсуждается.

Главный вывод: все очень естественно у них происходит. Люди настолько привыкли к такому порядку вещей, что, кажется, с трудом понимают, а как вообще может быть по-другому. Несколько раз за встречу было произнесена фраза «стадный инстинкт». Похоже, это очень мощная штука, она работает для всех: от высокооплачиваемых финансистов до сезонного рабочего на уборке урожая.

Мы думаем, что людей нужно как-то специально переучивать, но это вполне может быть не так. Если люди разделяют базовые принципы, то возможно, и нет никаких других препятствий для того, чтобы абсолютно все компании были самоуправляемыми. Никаких — кроме того же стадного инстинкта, который сейчас залип в прямо противоположной позиции. Все так не потому, что так должно быть, а просто потому что мы так привыкли.

Полезные ссылки:

https://www.indeed.com/cmp/The-Morning-Star-Company/reviews
https://corporate-rebels.com/morning-star/

Корпоративно-культурный тур (1/3)

Я напишу про 6 американских компаний, которые мы посетили в ноябре 2017-го года. Меня вокруг бизнеса интересуют три проблемы: отсутствие мотивации, сложность и буллшит. Про сложность был серьезный разговор только в одной компании — Invitae, но мне нужно это как-то серьезно его осмыслить. В остальном будет разговор про мотивацию и борьбу с буллшитом. Получилось много, поэтому я разобью все на три поста.

В этом посте:

Amazon и Google

В следующих постах:

Morning Star и Zappos
Patagonia и Oracle

Как попасть на такую программу?

http://бирюзовыестажировки.рф

Про Amazon

Есть ощущение, то в интернет-компаниях все сидят в гамаках с айпадами, пьют смузи и играют в кикер. Но Амазон — это прежде всего розничная компания, поэтому тут не забалуешь. В рознице очень низкая маржинальность и принято экономить на всем. Я столкнулся с этим, работая с российскими розничными сетями, в Амазоне то же самое один в один. Офис и в половину не такой роскошный, как в некоторых других компаниях, не будем показывать пальцем. Очень скромный офис, чего уж там. Бесплатных обедов нету.

Характерный штрих: отличившихся сотрудников награждают статуэткой в виде стола, сделанного из двери. Да, вы правильно прочитали, стол из двери. Кладете дверь плашмя на ножки, получается стол. По легенде, такие столы были в незапамятные времена сделаны отцами-основателями из ненужных дверей. Ради экономии, конечно. Это я пишу всем людям, у кого «не такой шикарный офис». Представляете, этим можно гордиться.

В Амазоне на внутренних встречах запрещен PowerPoint. Я об этом давно знал и все это время думал: «Пффф! Вы просто не умеете им пользоваться!». Но оказывается, PowerPoint запрещен не потому, что презентации скучные, а потому что Джефф Безос не хочет, чтобы люди тратили деньги на лицензию и тренинги. Шутка.

На самом деле Безос не хочет, чтобы презентационные навыки менеджеров влияли на решения. Прикиньте?! Самый богатый человек в мире покушается на святое — на невербальную коммуникацию. Не хочет, чтобы его очаровывали харизмой. Увлекали сторителлингом. Какой, понимаешь. По делу хочет. Вместо презентаций используются 6-страничные тексты. Структура документа задается заранее, похожа на научную статью и в целом сделана для того, чтобы не допускать буллшита. Встречи начинаются с того, что все просто сидят и молча читают, потом идет обсуждение.

В ситуациях, где не нужно принимать внутренние решения, PowerPoint вполне работает. Нам делали презентацию со слайдами. Сам Безос на публичных мероприятиях отлично выступает. Но внутри — письменная коммуникация. Это потрясающе правильно, я считаю. Почти все компании, в которых мы были, так или иначе борются с офисной политикой, потому что она деструктивна. У Амазона свой способ.
Еще вот интересное: планирование проекта часто начинается с финального пресс-релиза. То есть, люди садятся и пишут будущий публичный пресс-релиз, а потом планируют проект от него задом-наперед. Не знаю, учат ли людей специально писать — похоже нет — но вообще писать надо уметь в любом случае. Пишем мы каждый день, выступаем не каждый.

Главный вывод: в какой-то момент письменной коммуникации стало слишком много, ее муторно читать и люди решили переключиться на устные форматы типа TED, которые очень хороши для начального знакомства с материалом. Однако, вскоре обнаружилась проблема: аудитория начинает воспринимать их как законченный формат, а люди с презентационным пультом начинают очень уверенно и успешно продавать полную ерунду. Возможно, в будущем мы опять переключимся на письменные форматы, и визуализация данных тоже никуда не денется. А что, я не против.

Полезные ссылки:

http://blog.idonethis.com/jeff-bezos-self-discipline-writing/
https://www.quora.com/How-are-the-six-page-narratives-structured-in-Jeff-Bezos-S-Team-meetings

Про Google

Они просили ничего про себя не писать в социальных сетях, поэтому я не буду ничего писать. Возникает вопрос: «А почему они просили ничего не писать?». Про это я тоже не могу писать. NDA и весь сказ.

Ссылки:

http://rework.withgoogle.com
https://www.slideshare.net/ericschmidt/how-google-works-final-1 (заблокировано в России, но вы знаете, что делать)

Слишком много коммуникации

Частая жалоба в презентациях, да и просто в жизни: слишком много информации. Но по-моему, тут проблема с формулировкой. У нас не слишком много информации, у нас слишком много информирования. Слишком много коммуникации. Информация лежит себе, никого не трогает. Коммуникация лезет к вам в окно. Вот проблема.

Мой телефон со всеми его сенсорами генерирует много информации, но пока 128 гигабайт хранилища не закончились — пусть генерирует. У меня нет проблемы с избытком информации от акселерометра, у меня проблема с уведомлениями из четырех разных мессенджеров и почты — и в итоге, я их все просто отключил. Могу ли я не делать эту презентацию? Могу ли я не писать этот пост? (Не могу, душа горит.) Я за информационную открытость, но я также за pull-уведомления. Push-уведомлений что-то слишком много.

«Слишком много информации» звучит так, как будто проблема в природе. И проблема в природе есть, природа сложна, просто с этим ничего не поделаешь. Поэтому для наших целей куда конструктивнее искать проблему в людях. Слишком много маркетинга. Слишком много информирования с целью передачи ответственности. Слишком много желания объяснять вещи, которые людям понимать не обязательно, потому что голова все-таки не резиновая. Слишком много коммуникации.