Транскрипт моего старого мастер-класса про шрифты

Люди в Мэйл.ру заморочились и расшифровали мою старую трехчасовую лекцию про шрифты. Сама лекция на видео записана ужасно — я был не в духе и даже не буду давать на нее ссылку, чтобы не умножать страдания — но текст, по-моему, вполне читаем. Спасибо, Мэйл.

https://habrahabr.ru/company/mailru/blog/344132/

Коммуникация экспертного знания | Communicating expert knowledge

Я раньше думал, что есть такая проблема: как коммуницировать экспертное знание? Как говорить просто о сложном? Но чем дольше я живу, тем больше мне кажется, что это проблема в целом решена. Понятно, как говорить просто о сложном – это не такое уж большое искусство. Проблема в другом: непонятно, зачем людям это слушать.

Когда человек начинает слушать, он по сути передает часть своей власти в принятии решений экспертам. У политиков и чиновников этой власти много, у «простых» людей — поменьше. Может быть единственное, что у простых людей есть — это собственное мнение. Эмоциональное, неинформированное, невежественное мнение. Да, плохое. Зато свое. Не факт, что когда он лишается этого права, жизнь его непременно становится субъективно лучше.

***

I once thought that there’s a huge problem of communicating expert knowledge. How do you explain complex things to lay people? However, the more I live the more I think that this problem is largely solved. We know how to do it, it’s not a big deal. Here’s the real problem: there’s no reason for the lay people to listen.

When people start listening to experts, they really transfer a part of decision-making power to experts. Some people, like politicians and bureaucrats have a lot of power. Most people have very little. Maybe the only thing they have is their opinion. And yes, its emotional, uninformed and ignorant. It’s wrong, but it’s still theirs. They own it. I don’t know whether their always become subjectively better off as a result of this transfer.

Социальная психология и бессознательное

Пару недель назад я наткнулся на довольно подробный, 61 страница, и сравнительно недавний, 2014-й год, обзор социально-психологической литературы по интуитивному принятию решений (1). Я не смог его весь прочитать, но в целом резюме такое, что на 2014-й год психологическая наука ничего определенного не может сказать про интуитивное принятие решений.

Сегодня я прочитал большую рецензию Ульриха Шиммака, профессора психологии из Торонто на свежую книгу другого известного социального психолога, Джона Барга про «бессознательные причины того, что мы делаем» (2). Результаты, в общем, те же. Рецензия разгромная. Автор книги — уважаемый психолог и безусловно очень начитанный в разного рода исследованиях человек, однако выводы его книги вряд ли базируются на том, что можно считать с науке «хорошими доказательствами».

Большинство психологов сегодня согласны, что бывают ситуации, когда интуиция дает очень хорошие ответы. Бывают также ситуации, когда эти ответы довольно плохие или просто отсутствуют. Однако понять, когда интуиции стоит доверять, а когда нет, социальная психология пока так и не смогла. Если вдруг вам кажется, что интуиция точно работает потому что вы точно это знаете на собственном опыте — вспомните про когнитивное искажение под называнием «склонность к подтверждению своей точки зрения» или просто очень удачное название книги Талеба «Одураченные случайностью».

Интуиция — это захватывающая тема. Лет десять назад я сам вел семинары по этой теме и на них я говорил, что интуиция — не замена рациональным методам. Но если рациональные методы уже не сработали, можно попробовать что-то еще. На вопрос «а могу ли я доверять интуитивному ответу» я обычно говорил «если у вас есть сомнения — то нет, не можете».

Но действительно ли справедливо это правило: «по умолчанию доверять?». Этого я не знал, не знаю и сейчас. Тогда отчетливо казалось, что экспериментальная психология уже начитает подбираться к ответам на эти вопросы. Я даже цитировал в своих презентациях кое-какие исследования: Антонио Дамасио, Апа Декстергюйса и других.

Однако за десять лет ситуация стала намного менее определенной. То, что казалось более-менее доказанным: типа прайминга (3), теории соматического маркера Дамасио (4) или опытов Декстергюйса с инкубацией (5) — находится сейчас под большим сомнением. Как минимум, этим теориям требуется больше экспериментальной проверки, но авторы не торопятся эту проверку проводить. Они не дураки рисковать, очень многие эксперименты, в том числе эксперименты самого Барга о прайминге, уже оказалось невозможным воспроизвести.

Конечно, это и плохая, и хорошая новость одновременно. Да, старые гипотезы не подтвердились, но сказать, что тут вообще нечего изучать — тоже нельзя. Значит, все самое интересное у нас впереди. Остаются вопросы «можем ли мы в принципе познать рациональностью иррациональность?» и «будет ли это чем-то полезно?». Я не знаю ответа. Может и нет. Но… попробовать-то можно?

Ссылки:

(1) https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/24461214

(2) https://replicationindex.wordpress.com/2017/11/28/before-you-know-it-by-john-a-bargh-a-quantitative-book-review/

(3) http://www.decisionsciencenews.com/2012/10/05/kahneman-on-the-storm-of-doubts-surrounding-social-priming-research/

(4) https://digest.bps.org.uk/2017/01/24/an-influential-theory-about-emotion-and-decision-making-just-failed-a-new-test/#more-17215

(5) https://en.wikipedia.org/wiki/Unconscious_thought_theory#Criticism_of_UTT

Пиар-повод

It was recently brougt to my attention that our Coursera specialisation on presentations is now one of the 10 most popular MOOCs of December. Whoa.

Наша курсеровская специализация по презентациям в декабре вошла в 10 самых популярных курсов по всему миру. Ай да мы.

Ten Most Popular MOOCs Starting in December 2017

Корпоративно-культурный тур (3/3)

Про Patagonia

Здесь нет самоуправления, зато основатель очень честно отодвинул деньги на второй, а то и третий план. На первом плане у него экология. Слоган рекламной компании: «Не покупайте эту куртку». Зачем она вам нужна? Производство этой куртки наносит ущерб окружающей среде. Мы согласны, вообще без курток нельзя, поэтому на наши куртки действует пожизненная гарантия. Не выбрасывайте ее, приходите в магазин, мы ее починим, будет лучше новой. Если совсем нельзя починить, то заменим — но это реально крайняя мера.

Пожизненная гарантия на одежду. Нормально вообще? И так во всем. Неопрен в гидрокостюмах — это очень вредно. Но совсем без гидрокостюмов нельзя, поэтому мы придумали, как обойтись без неопрена. Конечно, мы открыли патенты, делайте тоже такие, если хотите, вместе мы справимся. Компания жертвует уйму денег на экологическую благотворительность: 1% от продаж и просто все деньги с «черной пятницы». Все фабрики сертифицированы по Fairtrade — это такая программа, в рамках которой людям в бедных странах должны платить адекватную зарплату и обеспечивать человеческие условия труда. Подозреваю, все это стоит уйму денег. Такая вот… философия бизнеса.

Это приводит к тому, что в компанию стоит очередь из желающих в ней работать и у персонала нет проблем с мотивацией. Люди не продают куртки, они продают светлое будущее, чистый воздух, воду и неисчезнувших морских котиков. Нет проблем с дисциплиной: если тебе кажется, что сейчас надо пойти на серфинг — не разрывайся, тебя отпустят на серфинг (название книжки основателя: «Отпусти моих людей на серфинг»). Униформы в компании нет, сотрудники просто носят вещи компании, потому что они им нравятся. На собеседование в них приходят.

В целом такой подход к ведению дел решает огромное количество проблем с персоналом. Возможно, это даже экономически целесообразно. Проблема, конечно в том, что, как только ты начинаешь делать это ради денег, получается совершенно другой эффект.

Маленький штрих про будущее ритейла: они запустили в тестовом режиме магазин, в котором вообще ничего нельзя купить, можно только посмотреть и померить. Доставка домой оформляется тут же, через интернет. Меньше логистики, меньше ущерба окружающей среде. У них уже сейчас половина продаж — в онлайне. ~50% людей приходят в магазин, чтобы поменять купленные онлайн вещи, у которых не подошел размер или фасон. И за пожизненной гарантией, конечно.

http://www.patagonia.com/product/let-my-people-go-surfing-paperback-book/BK501.html

Про Oracle

Мы встречались с человеком, работа которого заключалась в том, чтобы в обсессивно-компульсивном режиме экономить ресурсы. Навесил везде счетчиков и давай все считать и экономить. Лампочка светит — давайте отключим. По стандартам безопасности должна гореть каждая пятая? Давайте отключим все, кроме каждой пятой. Никто не пожаловался? Пусть так и остается, но вообще это значит, что еще что-то можно отключить. В какой-то момент должны начать жаловаться.

Вентиляторы в подземном гараже работают? Весь день? Зачем? Пока люди приезжают с утра и уезжают вечером, пусть работают, это понятно. В остальное время — отключим. Тут на жалобы полагаться нельзя, надо привести специального человека с измерительными приборами. Уровень CO2 в норме? Ну и отлично.

Когда выходишь из комнаты, датчик движения через некоторое время выключает свет. Потом, если ты возвращаешься обратно, свет не должен включаться сам. Если люди его не включат, то и не надо: им лень, достаточно солнечного света или яркий монитор. Экономия.

Людям трудно сортировать мусор на биологические отходы, пластик, металл, стекло и все остальное? Хорошо, давайте оставим им два варианта: биомусор и все остальное. Дальше контрактор рассортирует. Контрактор жалуется, что все равно много загрязнений? Давайте разбираться, кого мы вообще наняли, что они в двух урнах не могут сориентироваться.

Ну и так далее, и так во всем. Меряем, оптимизируем, меряем. Все должно окупаться (и все окупается). Никто не жалуется? Плохо, должны пожаловаться, тогда мы чуть откатимся назад. В принципе, ничего сложного, но фанатизм впечатляет. Человек психолог по образованию.

Главный вывод: очень понятно, что это не про заботу об экологии — это заботу о деньгах и на сотрудников это вряд ли как-то влияет. Возможно, иногда вызывает раздражение. Потому что сколько раз сказано: ценности должны быть иррациональны. Нет никакого смысла в рациональных ценностях, они итак всем ясны.

https://en.wikipedia.org/wiki/Leadership_in_Energy_and_Environmental_Design

Такой день сегодня

Объявление. Если вы благотворительная организация и вам нужно какое-то обучение или консультации, связанные с презентациями — напишите мне пожалуйста на alexei@kapterev.com. Это будет бесплатно, сегодня Giving Tuesday.

Пожалуйста обратите внимание, что я не сделаю за вас презентацию, но я могу научить или проконсультировать. Я не знаю, сколько будет желающих и поэтому боюсь что-то точно обещать. Может случиться большая очередь и все это растянется надолго, но в любом случае, что-нибудь придумаем. Спасибо.

===

If you’re a charitable organization and you need some presentation-related consulting or training — please contact me at alexei@kapterev.com. It’s Giving Tuesday today, it will be free of charge.

Disclaimers: I won’t design a presentation for you but I can train you or provide some good advice. I can’t estimate the demand so I can’t promise it will be fast, it might take a while for me to get back to you. But I’m sure we’ll figure something out. Thanks.

Корпоративно-культурный тур (2/3)

Про Zappos

Про Zappos написано уже столько, что, наверное, лишним будет писать что-то еще. Если вы ничего про них не слышали, то я даже вам немного завидую. Поэтому буквально пара вещей, которые показались мне интересными:

  1. Такого бардака, кислотного (!) бардака, прямо как в фильме «Страх и ненависть в Лас-Вегасе» я в офисах никогда не видел. По некоторой иронии они находятся в Лас-Вегасе. Я не думаю, что это полностью случайно или полностью намеренно. Надпись на стене: «Воображение — единственное оружие в борьбе с реальностью». Чую я, что не единственное.

  2. Нет, в компании не совсем холократия. Изобретатель холократии, Брайан Робертсон, их не сертифицировал. Они начали когда-то с ней возиться, но в итоге сделали что-то свое, по мотивам. Оно, очевидно, как-то работает: Большой Брат Амазон, их единственный акционер, не позволил бы им совсем уж все развалить. Судя по всему, дела у них идут неплохо.

  3. Нет, это не плоская компания. Они говорят: «У нас есть иерархия, мы просто не пирамида, а конус». Видимо, имеются в виду вложенные круги. Впрочем, ни одна из компаний не плоская. Иерархия есть везде, она просто неформальная. Даже если нет начальников, есть старшие товарищи. Плоха ведь не иерархия сама по себе, плохо лишать людей свободы в принятии решений.

  4. Я спросил, какой тут самый главный коммуникационный навык и мне сказали: «интеграция». В смысле, умение интегрировать разные точки зрения, решать конфликты. Как я могу решить проблему, чтобы это не создало новых проблем? Никакого тренинга по интеграции у них нет. Не уверен, что это коммуникативный навык, но ок. Интеграция. Хм.

Полезные ссылки:

https://secretmag.ru/trends/players/zappos.htm
https://hbr.org/ideacast/2016/07/the-zappos-holacracy-experiment.html

Про Morning Star

Про эта компания не так знаменита, как Zappos — а зря. Это одна из старейших самоуправляемых компаний, она основана в страшно далеком 1970-м году. С тех пор люди в ней все делают сами почти без руководства. На крайний случай в компании есть один менеджер — он же владелец — но он почти никогда ничего не менеджит. Компания основана всего на двух принципах:

  1. Никто не может принуждать другого человека к чему-либо силой или давлением
  2. Обещания должны выполняться

Компания, на секундочку, занимается выращиванием и переработкой томатов. Если есть какой-то максимально негламурный бизнес — это он. Сотрудников несколько сотен, в сезон уборки — несколько тысяч.

Каждый сотрудник, приходящий в компанию, попадает в одну из функциональных бизнес-единиц, в маркетинг, скажем. Ему дается некоторое время на адаптацию, после чего он пишет личную миссию, где говорится, за что в команде он отвечает. Это такое публичное обещание, которое он дает коллегам. После этого он просто работает сам. У него есть какой-то KPI, по нему он видит, хорошо ли работает. Если ему нужно сделать что-то новое — он это делает и не обязан это ни с кем согласовывать.

Если действия кому-то мешают, они обсуждаются. Если кто-то плохо работает или делает что-то не то, если возникает конфликт и договориться не получается, то приглашают стороннего судью, которому обе стороны доверяют. Судья не выносит решения, он просто рекомендует. Если конфликт не разрешен и здесь, собирается конфликтная комиссия. Она тоже не решает, только рекомендует. Если стороны и тут не договариваются, то это эскалируется до того самого единственного менеджера, но когда такое было последний раз, никто не помнит. Обычно все разруливается ниже. Если кого-то хочет кого-то уволить, то он должен подойти к этому человеку и попросить его уволиться. Дальше все по той же процедуре.

Для синхронизации используются еженедельные встречи. Большие проекты обсуждаются в группах со всеми заинтересованными сторонами, иногда подолгу. Говорят, что это может быть сложно интровертам. Как интроверт со стажем, могу заявить, что я совершенно не против разговаривать по делу. Бессмысленная болтовня и борьба за власть — выбешивает.

Здесь этого нет, потому что никаких менеджеров нет, соответственно, нет офисной политики и бесконечных «согласований». Менеджерского фонда оплаты труда тоже нет. Вместо этого есть очень много свободы делать текущую работу хорошо и улучшать процессы, когда требуется.

Бюджетирования как такового нет, если кому-то нужны деньги, он их тратит. Книги прозрачны, у каждого бизнес-юнита есть свой баланс прибылей и убытков, все расходы очень хорошо видны. Если у кого-то есть возражение по поводу какой-то траты, это обсуждается.

Главный вывод: все очень естественно у них происходит. Люди настолько привыкли к такому порядку вещей, что, кажется, с трудом понимают, а как вообще может быть по-другому. Несколько раз за встречу было произнесена фраза «стадный инстинкт». Похоже, это очень мощная штука, она работает для всех: от высокооплачиваемых финансистов до сезонного рабочего на уборке урожая.

Мы думаем, что людей нужно как-то специально переучивать, но это вполне может быть не так. Если люди разделяют базовые принципы, то возможно, и нет никаких других препятствий для того, чтобы абсолютно все компании были самоуправляемыми. Никаких — кроме того же стадного инстинкта, который сейчас залип в прямо противоположной позиции. Все так не потому, что так должно быть, а просто потому что мы так привыкли.

Полезные ссылки:

https://www.indeed.com/cmp/The-Morning-Star-Company/reviews
https://corporate-rebels.com/morning-star/

Корпоративно-культурный тур (1/3)

Я напишу про 6 американских компаний, которые мы посетили в ноябре 2017-го года. Меня вокруг бизнеса интересуют три проблемы: отсутствие мотивации, сложность и буллшит. Про сложность был серьезный разговор только в одной компании — Invitae, но мне нужно это как-то серьезно его осмыслить. В остальном будет разговор про мотивацию и борьбу с буллшитом. Получилось много, поэтому я разобью все на три поста.

В этом посте:

Amazon и Google

В следующих постах:

Morning Star и Zappos
Patagonia и Oracle

Как попасть на такую программу?

http://бирюзовыестажировки.рф

Про Amazon

Есть ощущение, то в интернет-компаниях все сидят в гамаках с айпадами, пьют смузи и играют в кикер. Но Амазон — это прежде всего розничная компания, поэтому тут не забалуешь. В рознице очень низкая маржинальность и принято экономить на всем. Я столкнулся с этим, работая с российскими розничными сетями, в Амазоне то же самое один в один. Офис и в половину не такой роскошный, как в некоторых других компаниях, не будем показывать пальцем. Очень скромный офис, чего уж там. Бесплатных обедов нету.

Характерный штрих: отличившихся сотрудников награждают статуэткой в виде стола, сделанного из двери. Да, вы правильно прочитали, стол из двери. Кладете дверь плашмя на ножки, получается стол. По легенде, такие столы были в незапамятные времена сделаны отцами-основателями из ненужных дверей. Ради экономии, конечно. Это я пишу всем людям, у кого «не такой шикарный офис». Представляете, этим можно гордиться.

В Амазоне на внутренних встречах запрещен PowerPoint. Я об этом давно знал и все это время думал: «Пффф! Вы просто не умеете им пользоваться!». Но оказывается, PowerPoint запрещен не потому, что презентации скучные, а потому что Джефф Безос не хочет, чтобы люди тратили деньги на лицензию и тренинги. Шутка.

На самом деле Безос не хочет, чтобы презентационные навыки менеджеров влияли на решения. Прикиньте?! Самый богатый человек в мире покушается на святое — на невербальную коммуникацию. Не хочет, чтобы его очаровывали харизмой. Увлекали сторителлингом. Какой, понимаешь. По делу хочет. Вместо презентаций используются 6-страничные тексты. Структура документа задается заранее, похожа на научную статью и в целом сделана для того, чтобы не допускать буллшита. Встречи начинаются с того, что все просто сидят и молча читают, потом идет обсуждение.

В ситуациях, где не нужно принимать внутренние решения, PowerPoint вполне работает. Нам делали презентацию со слайдами. Сам Безос на публичных мероприятиях отлично выступает. Но внутри — письменная коммуникация. Это потрясающе правильно, я считаю. Почти все компании, в которых мы были, так или иначе борются с офисной политикой, потому что она деструктивна. У Амазона свой способ.
Еще вот интересное: планирование проекта часто начинается с финального пресс-релиза. То есть, люди садятся и пишут будущий публичный пресс-релиз, а потом планируют проект от него задом-наперед. Не знаю, учат ли людей специально писать — похоже нет — но вообще писать надо уметь в любом случае. Пишем мы каждый день, выступаем не каждый.

Главный вывод: в какой-то момент письменной коммуникации стало слишком много, ее муторно читать и люди решили переключиться на устные форматы типа TED, которые очень хороши для начального знакомства с материалом. Однако, вскоре обнаружилась проблема: аудитория начинает воспринимать их как законченный формат, а люди с презентационным пультом начинают очень уверенно и успешно продавать полную ерунду. Возможно, в будущем мы опять переключимся на письменные форматы, и визуализация данных тоже никуда не денется. А что, я не против.

Полезные ссылки:

http://blog.idonethis.com/jeff-bezos-self-discipline-writing/
https://www.quora.com/How-are-the-six-page-narratives-structured-in-Jeff-Bezos-S-Team-meetings

Про Google

Они просили ничего про себя не писать в социальных сетях, поэтому я не буду ничего писать. Возникает вопрос: «А почему они просили ничего не писать?». Про это я тоже не могу писать. NDA и весь сказ.

Ссылки:

http://rework.withgoogle.com
https://www.slideshare.net/ericschmidt/how-google-works-final-1 (заблокировано в России, но вы знаете, что делать)

Презентации создают — или разрушают отношения

Люди такие: «Мне надо сделать презентацию». Редко кто думает «мне нужно создать или углубить хорошие отношения с людьми», а между тем, во время хорошей презентации именно это и происходит. Во время плохой презентации происходит обратное. Почему мы так редко планируем презентации на этом уровне? Отдельный вопрос, конечно — как это в точности сделать.

People tend to think “I need to prepare a presentation”. Very rarely they think “I need to establish and deepen my relationships with people in the audience”. In the meantime this is exactly was happens during a well-designed presentation. Conversely, poorly designed presentations weaken and sometimes destroy relationships. Why don’t we plan our presentations at this level, like, all the time? There’s a separate question of how do you achieve that, exactly.